Ejecutivos ven a la AI, a la analítica cognitiva y a la nube como el camino hacia la innovación y el tiempo de lanzamiento

Según la investigación, los ejecutivos están invirtiendo en nuevas capacidades de analítica cognitiva e inteligencia artificial en la nube, que les proporcionarán visibilidad y trazabilidad de extremo a extremo en sus redes de suministro, lo que les permitirá iniciar el camino hacia cadenas de suministro autónomas. Los ejecutivos de Experiencia del Cliente (CXO) comprenden cada vez más que la satisfacción de la demanda de los clientes en el mercado digital no sucederá si continúan confiando en los mismos sistemas y tecnologías heredados que sirvieron bien en el pasado. Esa es la conclusión de una nueva encuesta de ejecutivos de alto nivel realizada por Incisiv y patrocinada por JDA y KPMG. De hecho, la visibilidad y la trazabilidad de extremo a extremo fue el principal objetivo de inversión de los CXO minoristas, fabricantes y terceros encuestados por segundo año consecutivo. Aquí están las cuatro tendencias principales de los ejecutivos encuestados:

1. Tienen prioridades en competencia.

Los ejecutivos están bajo una gran presión para adaptar sus negocios a la demanda de los clientes, a las realidades del mercado y a las alternativas competitivas que están cambiando a niveles sin precedentes. Por lo tanto, no es de extrañar que el tiempo de lanzamiento saliera como una de las tres prioridades de inversión en la encuesta de este año.

Sin embargo, hay algunos obstáculos importantes que se interponen en el camino. Los ejecutivos dicen que la resistencia al cambio es el mayor reto para lograr sus objetivos de inversión. Al mismo tiempo, los ejecutivos indican que equilibrar los objetivos financieros a corto plazo con los objetivos de transformación a largo plazo es su mayor desafío en cuanto a transformación.

También hay un aspecto tecnológico en la resistencia al cambio. Si bien los ejecutivos valoran mucho sus herramientas actuales, y mantener los sistemas heredados es su prioridad de inversión número dos, la capacidad de colaborar e innovar son sus dos capacidades internas con la calificación más baja.

Claramente, los ejecutivos están entre la espada y la pared. Tienen una tremenda presión sobre el cambio y el tiempo de lanzamiento, junto con la debilitante resistencia interna al cambio y la costosa y rígida tecnología heredada, lo que dificulta su capacidad para generar una ventaja competitiva.

2. Consideran a la nube como un habilitador clave.

3. Están comenzando el viaje hacia la cadena de suministro autónoma.

Los resultados de la encuesta muestran que los ejecutivos de alto nivel están estableciendo su curso de viaje en cuatro etapas hacia la cadenas de suministro autónoma. Primero, están invirtiendo en aplicaciones tipo torre de control para obtener visibilidad y trazabilidad necesarias y comprender todas sus operaciones de suministro. Luego usarán la analítica cognitiva del aprendizaje automático para predecir los cambios en la demanda y suministrar interrupciones. Después, implementarán AI para soluciones prescriptivas que guíen a los ejecutivos de planeación hacia caminos de resolución optimizados que capitalicen las oportunidades a corto plazo y mitiguen proactivamente las interrupciones antes del impacto. Finalmente, las cadenas de suministro podrán autocorregirse dentro de las tolerancias definidas. Eso libera a las personas para centrarse en mejorar las relaciones de colaboración y los procesos estratégicos para trazar la próxima ventaja competitiva. Este es un motor de valor para pasar a una cadena de suministro autónoma.

4. Entienden las realidades.

Si bien el objetivo final es impresionar al cliente de forma más rentable con una cadena de suministro autónoma, los CXO comprenden las realidades financieras actuales. Como se dijo anteriormente, equilibrar los objetivos financieros a corto plazo con los objetivos de transformación es uno de sus mayores desafíos. Parte del problema es que la innovación, por su propia naturaleza es algo que nunca se ha hecho antes, es difícil ponerle un valor. Los CXO dicen que la incapacidad para evaluar el impacto de la nueva tecnología es su segundo mayor desafío de inversión.

Por lo tanto, no es de extrañar que los CXO utilicen estrategias de transformación cuidadosamente planeadas, respaldadas por pilotos bien definidos, para demostrar el valor de las nuevas tecnologías. Por ejemplo, los ejecutivos de ventas y fabricantes planean realizar una prueba piloto de inteligencia artificial para optimizar los niveles de inventario, un área donde los resultados son fáciles de tabular. Ambos también planean usar AI para iniciativas orientadas al cliente, con minoristas enfocados en precios y fabricantes enfocados en el pronóstico de la demanda. Los CXO en 3PL planean pilotear AI para el equilibrio de carga de distribución predictiva y optimización de sus redes de distribución.